Vulnerabilidad compartida: cómo el riesgo mutuo impulsa la cooperación y confianza.

El 10 de julio de 1989, el vuelo 232 de United Airlines experimentó una fallo catastrófico cuando una grieta microscópica en un ventilador dentro del motor de cola hizo que el avión perdiera sus timones de control hidráulico principal y de emergencia. El capitán Al Haynes, el primer oficial Bill Records y el ingeniero de vuelo Dudley Dvorak eran incapaces de controlar el avión. Las probabilidades de este tipo de fallo se calculan en una entre mil millones, y no se entrenaba a los pilotos para ello.

Haynes logró evitar que el avión entrara en barrena usando los motores a diferentes impulsos, pero no podía controlar la altitud ni la dirección. El avión se tambaleaba como un avión de papel mal hecho y los pilotos luchaban por mantenerlo en el aire. En la cabina de primera clase, Denny Fitch, formador de pilotos de United, ofreció su ayuda.

Fitch se sorprendió por el caos en la cabina, pero rápidamente evaluó la situación y ofreció su ayuda. “Cuéntame”, le dijo Fitch a Haynes. “Dime lo que quieres y te ayudaré”. Haynes hizo un gesto hacia los controladores de los motores que estaban en la consola entre los dos pilotos. Se hizo cargo de ellos, y hombro con hombro, los tres hombres comenzaron a comunicarse de una manera particular, a través de ráfagas cortas y urgentes.

HAYNES: ¿Alguien tiene alguna idea sobre [qué hacer con] el tren [de aterrizaje]? Él [Dvorak] está hablando con [mantenimiento]. FITCH: [Dvorak] está hablando con [mantenimiento]. Voy a cambiar de impulso. Tal vez eso incluso te ayude. Si no hay hidráulicos, no sé cómo vamos a mover los flaps. HAYNES: ¿Cómo bajamos el tren? FITCH: Bueno, pueden caer libremente. ¿Bajamos el tren [de aterrizaje]? HAYNES: Sí. RECORDS: También vamos a tener problemas para frenar. HAYNES: Ah, sí. No tenemos frenos. REGISTROS: ¿Sin frenos? HAYNES: Bueno, tenemos algo de frenos [pero no mucho]. FITCH: [Frenar será un] Solo un intento. Dale, solo una vez. Eso es todo lo que tenemos. Voy a girarlo. [Voy a] darle un giro a la izquierda de regreso al aeropuerto. ¿De acuerdo? HAYNES: Lo tengo. [Unos minutos más tarde.] HAYNES: Un poco a la izquierda. Atras, atras. FITCH: Mantén esta cosa nivelada si puedes. HAYNES: Nivélate, chico, nivélate, nivélate... DVORAK: Estamos girando. FITCH: Acelera, acelera, dales más gas. REGISTROS: Más potencia, máxima potencia. FITCH: La potencia nos eleva. El término que usan los pilotos para describir este tipo de comunicación de ráfaga corta es notificaciones. Una notificación no es una orden o un mandato. Proporciona contexto, hablando de algo destacado, colocando un foco en un solo elemento particular. El volumen medio en un despegue o aterrizaje normal es de 20 por minuto, se comunicaron más de 60 veces por minuto durante este aterrizaje. Las notificaciones son la forma de comunicación más humilde y primitiva, y son la clave para crear grupos de éxito. Los grupos de éxito, ya sean pilotos de combate, cómicos de improvisación o equipos de baloncesto de la NBA, se basan en una cultura de seguridad y vulnerabilidad para tener éxito. En estos grupos, los miembros se sienten lo suficientemente seguros como para compartir sus vulnerabilidades y pedir ayuda cuando la necesitan.

Haynes, Records y Fitch demostraron esta vulnerabilidad en sus acciones durante el vuelo.

Fitch estaba dispuesto a ofrecer su ayuda, aunque nunca antes había visto una falla hidráulica completa. Haynes y Records estaban dispuestos a aceptar su ayuda y admitir que no podían controlar el avión. Esta vulnerabilidad les permitió trabajar juntos y comunicarse de manera efectiva, utilizando notificaciones para compartir información y tomar decisiones.

Interactuando de esta manera forzada e insegura, la tripulación del Vuelo 232 resolvió una serie compleja de problemas mientras volaba a seiscientos cuarenta kilómetros por hora. Descubrieron cómo distribuir de manera óptima la potencia entre los dos motores y cómo tratar de anticipar los movimientos de delfín que estaba haciendo el avión. Se comunicaron con la cabina, los asistentes, los pasajeros, el control de vuelo, el mantenimiento y las tripulaciones de emergencia en tierra. Eligieron rutas, calcularon velocidades de descenso, se prepararon para la evacuación e incluso hicieron bromas.

La vulnerabilidad del equipo quedó a la vista cuando se comunicaron e intentaron salvar el avión. Admitieron su falta de control y trabajaron juntos para encontrar una solución. El avión se estrelló en Sioux City, Iowa, pero 185 de los 285 pasajeros sobrevivieron, en gran parte gracias al trabajo en equipo y la vulnerabilidad mostrada por la tripulación.

En las semanas posteriores, como parte de su investigación, la Junta Nacional de Seguridad en el Transporte realizó con tripulaciones experimentadas simulaciones y recreó las condiciones del Vuelo 232. La simulación se repitió veintiocho veces. Todas las veces, el avión se estrelló, cayendo en barrena a tierra sin acercarse a Sioux City.

Todo esto subraya una extraña verdad. La tripulación del Vuelo 232 tuvo éxito no por sus habilidades individuales sino porque fueron capaces de combinar esas habilidades en una mayor inteligencia.

La clave, como te ayudaremos a aprender, pasa por la voluntad de realizar un determinado comportamiento que va en contra de todos nuestros instintos: compartir la propia vulnerabilidad.

La historia del vuelo 232 demuestra el poder de la vulnerabilidad en situaciones de alto estrés. Cuando los individuos y los grupos están dispuestos a admitir sus debilidades y trabajar juntos, pueden lograr cosas increíbles. La tripulación del vuelo 232 no trató de ocultar su falta de control; en cambio, lo admitieron y trabajaron juntos para encontrar una solución. Esta vulnerabilidad salvó vidas y sirve como un recordatorio de que todos podemos beneficiarnos de ser vulnerables en nuestras propias vidas y trabajos.

Los grupos más exitosos tienen tres características clave: son seguros, comparten y son desafiantes. Seguridad significa que los miembros del grupo se sienten lo suficientemente seguros como para ser vulnerables y pedir ayuda . Comparten significa que los miembros del grupo tienen una visión y un propósito compartidos, y trabajan juntos para lograr ese objetivo. Desafiante significa que el grupo establece altas expectativas y motiva a sus miembros a mejorar.

¡Permitenos ayudarte a desarrollar una cultura de vulnerabilidad compartida! assessment@hara.ltd

La transcripción del aterrizaje de emergencia se puede encontrar en clear-prop.org/aviation/haynes.html Referencias: “El código de la cultura: los secretos de los grupos altamente exitosos”. Por Daniel Coyle, uno de nuestros superhéroes personales de la Cultura Organizativa.